A liderança emocional não se adequa à nossa procura

Nós procuramos lideres que não se sintam ameaçados pelo desemprego, mas procurem novos desafios para as suas funções do dia a dia. E tudo muda quando temos segurança!

Nas "nossas" organizações está tudo bem… Entendemos que o IT como existe é uma empresa dentro de uma empresa - Check!. Em desenvolvimento de produtos também é assim. "Sr CEO qual a visão do negócio para 5 anos, Sr. CIO garanta que o meu computador trabalha quando preciso, Sr CFO garanta que tenho condições para viver dentro deste espaço, e por aí ..."

Não é colocando todos a trabalhar para as políticas, processos, procedimentos ou despesas, e no tempo que resta temos de  criar as propostas, produtos e ser inovadores porque temos um bónus.

A vontade de mudar decorre apenas da liderança (CEO, Ministro, Director Geral, Principal, ...) mas nunca de um líder de nível mais abaixo.

Estes têm de ser atraídos para a mudança pelo desafio mas não pelo risco.

O ministro, um diretor geral muda porque quer, mas uma organização não muda, apenas o faz se for sujeita  a esse desafio e com riscos muito reduzidos.

A análise que fazemos como exemplo é feita sobre como melhorar o controlo de qualidade numa area que é obscura para alguns, a nossa Empresa ou Organização, e que mecanismos devemos procurar para o fazer…

Nestes últimos dias, tem vindo à memória algum do trabalho que foi realizado há muitos anos sobre a certificação da qualidade, quis fazer um curso de auditor, e sobre a realidade em que isto se tornou numa empresa certificada, e na certificação que muitos fizeram …

A conclusão é simples: O chefe determinou que a certificação era uma obrigação e motivou-nos a todos para essa tarefa.

Hoje cinco anos depois, estar certificado só quer dizer que existe uma pessoa que uma vez por ano e durante 2 meses trabalha arduamente para verificar os papeis que os auditores querem ver e espero que haja mais senão está feito o grande avanço da papelada e pouco mais. (calma, não é para magoar ninguém, apenas conceptual e pode estar errado, mas esta é a nossa história e se não estiver de acordo também está bem!)

As mudanças ou são provocadas de fora, revoluções ou de dentro, reformas, estas são muito difíceis e sujeitas a muitas indefinições porque na realidade ninguém quer mudar nada… Mas é sobre reformas que se podem mudar as instituições. As revoluções são provocadas por lideres muito carismáticos, aquilo que chamamos de liderança emocional.

O Scrum é uma framework para a reforma ou renovação? Para mim, é para a renovação (novas formas de produzir produtos/projetos/serviços), mas para o JP, é para a reforma… Já está velho para revoluções, pensa ele como se o que fazemos não é revolucionarmos a nós próprios.

Qualidade, Saúde e Scrum: Tem algo em comum?

Falar de saúde é falar de qualidade. O que nos move é sempre a melhoria de qualidade para os clientes. O foco são as pessoas.

Todos os filmes sobre uma galáxia distante ou daqui a muitos anos,  a saúde se transforma simples através da tecnologia doméstica, qualquer um pode ter em casa um equipamento que nos faz um scan e avalia o estado atual da nossa saúde.

O preço é que é alto. Mais trabalho a ser pago pelo destinatário, o cliente que paga tudo…

A melhoria continua da qualidade (CQI) Significa para a saúde um aumento de custos, mais desperdício, mais pessoas a trabalhar e menos a lidar com o importante que são os doentes! Até que alguém veja o Utente pagador, passa pelo melhor e pior de todas as frameworks, mas o problema continua a ser as pessoas e a forma como ser organizam. O gestor organizou os processos como a sua mente está organizada, cria um processo e adiciona pessoas aos processo, lógica funcional, o modelo com que fomos formatados. (Ferramentas, processos e as pessoas adaptam-se ... muita agilidade não é ...)

Temos de procurar soluções a custos mais baixos e para isso temos de pensar numa workstation que ligue os caminhos tradicionais e que seja identificado como um novo ponto de partida (IN) que liga a um ponto da organização (OUT) e que permita gerar um novo ponto de partida (workstation). Assim se cria um novo Path. Já explico!

1 : IN e OUT : Entrada e saída de clientes. Objectivo é que eles saiam satisfeitos para voltar. (Customer Satisfaction)

2 :  Procedimentos e Processos é uma dupla de PP que esta centrada no processo anterior: É aqui que estão definidos os passos organizativos do trabalho. Tem uma Entrada e uma Saída, uma Origem e um Destino, não podendo existir nada que não seja alimentada por outros e tenha um objectivo de alimentar o processo seguinte. Procedimentos sem objectivos são desnecessários.

Definimos assim a organização como uma sequência de múltiplas entradas e saídas tendo como objectivo central o “core business” na empresa que são os seus doentes. Nota que esta ideia é generalista e não se aplica apenas a hospitais.

a) Projectos

São as ideias/necessdidades transformadas em procedimentos e processos. Só vale a pena desenvolver uma ideia se estiver bem enquadrada na organização e no seu IN e OUT.

b) Procedimentos

c) Processos

Toda a actividade organizacional tem de ter um procedimento e um processo, este ultimo de preferencia escrito. Um processo escrito facilita a substituição dos elementos e torna mais claro o trabalho de cada um na organização tendo como referencia o IN e o OUT.

O enquadramento do procedimento é feito pelo processo onde este refere o IN e o OUT.

Todos os procedimentos têm um predecessor e um sucessor porque um procedimento isolado na organização não tem utilidade e só serve para gastar dinheiro.

No limite se cada elemento da organização tiver um procedimento e um processo associado a sua substituição é simples, na medida em que o numero de procedimentos que lhe estão atribuídos aumentar a sua importância aumenta mas o seu desempenho reduz-se pelo que tem de haver um limite de procedimentos atribuídos a um indivíduo. Ooops, isto vem nos livros?

A seguir vamos pensar sobre as situações hospitalares concretas mas tendo por base o conceito organizacional da base de dados onde toda esta mecânica se concentra. Faremos a analise de dois departamentos um simples e outro complexo e onde se decompõem a complexidade em simplicidade organizacional com um in e um out.

O Pessoal : É o departamento mais simples de organizar mas onde o IN e o OUT fica muitas vezes esquecido.

Temos múltiplos contratos cada um com um inicio e um fim e um decisor sobre cada um deles (chefe), o procedimento associado é simples, porque são profissionais de saúde e sabem o seu trabalho, médicos, enfermeiros, técnicos, etc, mas se não tem um processo associado, limitam-se a fazer o seu trabalho e não o enquadram na organização.

É o processo de cada um deles que o associa ao IN e ao OUT, se ele não existir a sua actividade só é parcialmente monitorizada na areas dos recursos. Cada um deles lida com utentes quais, quantos, gasta consumíveis para proceder ao seu trabalho, quais e quanto, solicita a outros departamentos mais recursos, quais e quantos e na comparação com outros profissionais nessa área é melhor pior ou igual?  

Resposta para isto normalmente não há. Ou seja temos um OUT mas como não temos um IN ou é muito incompleto as respostas que procuramos para outras areas ficam em branco. A gestão de pessoal se quer ter uma referencia para contratar não tem (é o diz que disse, ele é bom porque é um gajo porreiro) a análise do desempenho fica-se pela opinião do chefe (é conflituoso ou não, falta ou não) mas os dados objectivos não existem para a decisão.

O Financeiro vamos propositadamente esquece-lo por duas razões, nada sabemos sobre finanças e porque normalmente eles não confiam em ninguém  para lançar ou pagar facturas. Tudo é controlado por eles até a base de dados.

Qual a nossa visão (Problematic Questions for Context?)

Nós poderíamos ser a solução da mudança por dentro. Usamos o inner (teams) e trabalhamos novos caminhos (Path Dependency)

Os Sprints no fundo são os (Design Thinking) identifica e investiga tanto  os aspectos conhecidos como ambíguos, buscando alternativas possíveis que podem até mesmo redefinir o problema inicial".

Visual Thinking + System Mapping - Kanban ou Backlog?

Sample Visualisation Methods & Models - É aqui que a qualidade regista o sistema de IN e OUT, e procura responder qual a importância de um departamento na organização. Se não é util, fecha, se é util tem um In, alguém fornece serviços é um OUT, alguém usa esses serviços. Se tem demasiados in ou demasiados out, estamos no domínio do Traffic Jam e muito provavelmente já foste, ou ficas na fila de espera a ver o monitor do tempo de resposta a passar números.

Sense making (fazer sentido), que não é mais do que o conhecimento experimental. O fazer sentido para uma organização e que decorre de integrar o que queremos ser (system thinking), como e para onde podemos ir (design thinking) numa avaliação de ambos. Examinando e comparando o feedback de protótipos criados pelos objectivos propostos e declarados com os padrões de actividade observados, estes geram informação credível para uma decisão.

Os benefícios desta estratégia são : (Re)Defining Our Quality/Question as a Systems Design Issue.

Talvez nos faça falta um estrangeiro que analisasse estes problemas/modelos e teorizasse sobre eles, porque uma apresentação de um portuga em Portugal não resulta. (Santos da casa não fazem milagres)

E hoje para fechar:

“My favorite definition of love is giving someone the power to destroy us and trusting they won’t use it.” - Krystal Clark

JP e HLo

AGILE21 IN