Organizações de alta confiança

A confiança, sabemos por experiência própria, leva anos a desenvolver-se, mas com facilidade se deteriora. Não sendo um bem mensurável ou transacionável é essencial para a nossa vida de relação. Precisamos dela nas relações pessoais, profissionais e sociais e nos momentos críticos é decisiva para opções que tomamos.

A sua construção é como a pedra que Sísifo transporta, rola pela encosta ao mínimo percalço, e por isso é fundamental a forma como a acompanhamos o seu desenvolvimento e para a reforçar criamos organizações que estabeleceram regras próprias baseadas em melhorias técnicas e estruturais. Usamos tecnologias digitais, construímos edifícios adequados às funções, partilhamos informação à velocidade da luz mas com dificuldade sabemos comunicar e é raro alguem querer entender o próximo.

Apesar da vontade de continuar este desenvolvimento tecnológico, temos também de nos centrar na forma como as pessoas interagem entre si para reforçar a confiança. Clientes, acionistas e administradores são as partes interessadas em trabalhar em conjunto, o que torna o futuro da organização mais promissora que a simples distribuição de bónus e dividendos porque estes são um resultado do trabalho actual e a outra o capital de esperança no futuro. O problema nos projetos são as dependências porque implicam grandes riscos porém nos bónus até 60% podem ser sobre o resultado geral da Organização, 20% do grupo e 20% individual. Isto não é uma equipa, é um conjunto de interesses com fracos valores, sem autonomia e com pouco potencial inovador. Um KPI que responsabilize todos pelos resultados e que tenham de olhar uns pelos outros de forma profissional. Família é outra assunto e é importante que assim seja!

A memória

Desde pequenos que somos formatados para descrever a aprendizagem da vida sobre a forma de uma narrativa. Percebesse essa preocupação pela impossibilidade da memorizar todos os acontecimentos que nos rodeiam. Não conseguimos identificar todas as caras com que nos cruzamos no dia a dia, mas nunca mais esquecemos um acidente que visualizamos porque a reverberação neuronal é tão marcada que recordamos as imagens, os sons e as palavras antes e depois do acontecimento. Apenas retemos o que o nosso consciente considera importante.

A narrativa facilita a aprendizagem porque cria uma corrente lógica entre o antes e o depois e permite integrar novos conhecimentos, assente numa lógica de probabilidade gaussiana que nos limita a visão dos problemas. Com naturalidade memorizamos o lógico enquanto que o não-lógico, ou enviesamos os dados para os tornar lógicos ou ignoramos essa realidade. Por alguma razão ninguém compra os dados estatísticos sobre o aquecimento global, mas pagamos por um livro que use esses dados quer para afirmar ou negar os acontecimentos. Como complemento, sempre que ela se torna mais complexa, procuramos criar um lista de procedimentos que nos permita lembrar os trabalhos do dia. A lista do supermercado, a agenda de trabalho para o nosso dia, etc

Foi a preocupação de exteriorizar a confiança que se desenvolveu neste últimos anos o padrão ISO onde procuramos transmitir às partes interessadas (vulgo: stakeholders) a certeza de que os processos e procedimentos foram realizados. Como essa dinâmica era insuficiente promovemos a Gestão Total da Qualidade (TQM) onde a preocupação está centrada no cliente, mas este não foi consultado e ainda tem que suportar o custo dos processos e procedimentos. O Lean, utilizado pela Toyota e tantas outras Empresas e indústrias tem sido muito eficaz na otimização de modelos de processo e trouxe muitos benefícios porem as organizações também têm memória e na segurança, na liderança e na capacidade de levar uma organização para outro patamar ainda não foi conseguido através de normas, processos, procedimentos, best practices, good practices, frameworks, entre tantas outras mas sim pela capacitação de uma verdadeira equipa!

HRO (High Reliable Organizations)

Pessoas ou resultados? Sabemos a resposta, pessoas porém os resultados são quase sempre o mais importante, logo o paradoxo de utilizar as pessoas mas a escolha são efectivamente os resultados.

Outro paradoxo será padronizar as pessoas via ferramentas ou as ferramentas via as lições aprendidas das pessoas?

Aprender com o erro é a melhor e única forma conhecida de aprender bem o que se pretende. Em organizações com cultura onde impera o medo e receio de falar ou nada se concretiza sem autorização porque pode não ser o que se pretende então é óbvio que nesta cultura não existe uma organização de alta confiança logo não haverá consistência entre o que dizem ser e a forma como atuam no mercado. Projetos ou serviços por em matérias muito delicadas como cibersegurança, é claro que a credibilidade e a confiança é uma mais valia e neste momento entendemos que apenas alguns podem ter acesso a determinados contratos e projetos!

HRT (High Reliable Teams)

Cada um de nós tem uma visão privilegiada do mundo e só o envolvimento de todos na procura da solução nos pode garantir que a confiança na organização não será quebrada com facilidade. Para se desenvolver essa HRO, a premissa básica reside nos seus interessados, (clientes, e acionistas) porque são a fonte de conhecimento e seria um erro ignorar todos os sinais que percepcionam no dia a dia os transmitem, porque o resultado do grupo é muito mais rico que o trabalho individual.

Se considerar que uma lista de verificações foi desenvolvida com o saber de todos os interessados e que essa contribuição ao manter-se actualizada de forma regular ajuda na eliminação do erro, então o sentimento de pertença na construção da confiança torna-se dominante e não um trabalho “ex cathedra” cujo final pode desencadear um acontecimento imprevisto e susceptível de afectar a credibilidade da organização. Todos são poucos na construção dessa confiança.

Conclusão

Nas nossas organizações a construção da confiança entre os seus elementos e o transbordar para os restantes interessados (acionistas e administradores e clientes) é um trabalho que deve ser fundamental para a confiança no seu futuro. (não tem a haver com "intimacy" oportunista)

O desenvolvimento desse trabalho necessita de uma perspectiva muito próxima da defendida pelos cépticos na antiguidade clássica. “Pouco sei, porque o que não sei é muito superior ao meu conhecimento”; então terei de procurar junto do “outro” o que eu ignoro.

O primeiro passo para este reforço organizativo na confiança tem de envolver toda a equipe que gere um problema. Tal como andar se aprende andando, também a confiança se desenvolve com todos na procura de soluções. Só em conjunto e num trabalho partilhado e com objectivos (visão) claros e bem definida é possível ir construindo a confiança que todos manifestamos e queremos.

A nossa estrutura mental facilita a noção que o mundo é previsível dentro de um modelo gaussiano de risco e faz-nos esquecer que infelizmente não existe nada mais incompleta que esta visão. A procura do risco improvável é tão importante como o lógico daí que todos somos poucos na construção da confiança.

Não necessitando de um trabalho que obrigue a um compromisso da administração, pode ser feito a nível de diferentes equipes com objectivos diferenciados e onde a entrada de elementos será sempre usada não com desconfiança mas como um oportunidade para o desenvolvimento dessa visão e onde o objectivo final é valorizar a confiança na capacidade de resposta sem erros. 

O equívoco faz-nos crer que o conhecimento expulsa a ignorância, mas se queremos procurar a verdade temos de manter aberta a busca do saber.

- Sexto Empírico, médico e filósofo do séc III DC

Disclaimer: As opiniões, ideias e conceitos aqui descritos e / ou descritos são da exclusiva responsabilidade do autor e não estão de forma alguma relacionados ou representam as empresas para as quais o autor trabalha ou trabalhou.

Este foi o último post de 2016, para muitos um sossego, talvez, para outros fica a promessa que em 2017 temos muitas outras coisas para abordar à medida que aprendemos convosco outras tantas.

Votos de festas felizes e um magnífico 2017

Ab, JP e HL

AGILE21 IN