Os “Stakeholders”, a novidade e a confiança

Projectar significa pensar o futuro hoje, o que faz do gestor do projecto num aprendiz de um conjunto de decisões que tem potencial para envolver toda a organização. O primeiro documento de gestão de projeto e tem de ser assinado pelo(s) Sponsor(s). É o Project Charter e raramente existe (ou não assinam).

Sabemos quando os projetos iniciam, quando terminam é mais difícil e se sabemos como vai ser o final então o modelo preditivo é mais propicio dado o baixo compromisso dos Stakeholders, mas se o final é ambíguo, então um modelo adaptativo é a melhor opção se os Stakeholders se comprometerem a estar presentes - sem isso nenhum dos modelos funciona e este ultimo ainda pode ser mais desastroso.

Utilizar modelos adaptativos sem reorganizar a cultura de uma área ou da organização é um falso modelo. Grande parte da coordenação e gestão do projeto é feita pela liderança intermédia ou de topo da organização e aquele que conduz o trabalho, vulgo gestor de projeto, tem pouca ou nenhuma autonomia, trabalha em múltiplos projetos sem ter foco num único projeto, não fez parte da análise financeira e a escolha das pessoas está limitada ao orçamento e não pelo seu valor, como tal o título de gestor de projeto serve apenas para preencher a caixa do processo que a Organização implementou!

A liderança cuja visão para o projecto é a força motora da decisão tem de decidir por um modelo de command - control (preditivo) ou command - Intent (adaptativo). Esta decisão influencia claramente o compromisso e decisão das partes interessadas.

Infelizmente não é apenas a liderança e a gestão que interferem no desenvolvimento do projecto, porque existe uma estreita relação com os utilizadores do projecto onde se encontram todos os que vão interagir com ele, desde o cliente e fornecedor, ao utilizador habitual, até aos chefes dos diferentes departamentos e que são também partes interessadas.

É a equipa que vai desenvolver e trabalhar nas ideias do projecto que necessita de se reconhecer na visão, entender as diferentes motivações das partes interessadas e ter um gestor capaz de trabalhar com eles para procurar de forma permanente as opções que dão maior valor ao projeto através de um trabalho de inspeção e adaptação constante em interação com todos os interesses presentes.

O sucesso e a confiança da equipa baseiam-se na capacidade de satisfazer a visão da liderança e neste envolvimento das partes interessadas que vai ser a responsável em última análise pelo sucesso do projecto, porque são eles que irão trabalhar de forma regular com ele.

Priorizar as diferentes tarefas com base na procura constante do que acrescenta mais valor ao projeto e adaptar as tarefas da equipa a essa prioridade são a base fundamental para que o trabalho progrida de forma consistente, a confiança do grupo seja mantida e a liderança satisfeita.

Não sendo o líder o destinatário final do trabalho, temos de ter presente que são as partes interessadas que vão decidir o destino do trabalho da equipe e por isso todo o trabalho prévio que envolve um detalhado conhecimento deste grupo é fundamental para o sucesso.

As partes interessadas podem ser grandes adeptos do projecto, podem ser indiferentes porque não se identificam com ele ou serem silenciosos porque entendem que o projecto os leva a perca de influência . Entender cada um deles e procurar um caminho que garanta não só que o projecto atinja o fim desejado como também seja aceite pela maioria é o nosso objectivo.

Projectos com pouca ou nenhuma utilização são derrotas para a equipe e devem ser evitados porque minam a confiança no trabalho. As equipes devem esforçar-se para entregar partes do projecto em condições de poderem ser testados e usados pelos interessados de forma a aumentar a sua adesão e reafirmar a confiança.

Resumindo, os objectivos do projecto devem ser orientados para:

  • Estabelecer uma relação para o futuro
  • Alinhar o projecto com as estratégias (longo prazo) médio ou curto são táticas
  • Alinhar o valor das expectativas da parte interessada
  • Identificar as mudanças que acrescentam valor (o que pretende o Cliente)
  • Fornecer um projecto que permita contribuir para decisões informadas.

Estes desideratos só se conseguem com um trabalho prévio sobre a importância e o valor dos interessados, as suas expectativas e os seus medos. Assim devemos elevar as expectativas dos interessados, não para uma relação de curto prazo e de pouco valor acrescentado mas sim evoluir para uma relação de longo prazo com objectivos de acrescentar valor ao projecto e consequentemente à organização.

Um trabalho prévio de ligação entre a equipa e as partes interessadas é uma tarefa que exige bom senso e cuidados redobrados mas que nos permitem melhorar o desempenho da equipa no desenvolvimento do projecto.

Assim procure:

  • Identificar as partes interessadas (Stakeholders)
  • Analisar os seus interesses  e agendas
  • Estabelecer os compromissos no que estão de acordo em fazer cumprir
  • Fazer fluir a informação para que seja valiosa na sua aplicação
  • Respeitar os acordos e compromissos e que os outros o respeitem
  • Ouvir as criticas e ter retrospectivas com foco na melhoria da equipa

Se entender que existem demasiadas partes interessadas, use uma análise matricial para decidir uma segmentação do seu esforço. Confrontando o poder com o nível de interesse ou influência, focando o esforço naqueles, detendo o máximo poder têm também o máximo interesse no projeto. São estes que se manifestarão se o projecto falhar redondamente. Em contraponto com os que não tendo poder nem interesse, que devem ser acompanhados com alguma informação mas sem muito detalhe. Dividir a comunicação porque por vezes mais é menos ...

Tenha sempre presente que as alterações de cultura/política na organização podem ditar que uma parte interessada que não é chave para o projeto pode passar a sê-lo muito rapidamente, o que o obriga a alterar as prioridades pré definidas. Por isso acompanhe sempre as suas necessidades e expectativas, tente compreende-los e dar valor às suas opiniões e procure o caminho para lhe ganhar o seu apoio de forma constante.

Lembre-se que uma comunicação existe apenas com duas vias e acrescenta confiança ao projeto na medida em que as partes interessadas são grupo de interesse, eles também são pessoas pelo qualquer falha na comunicação pode provocar um bloqueio no seu projecto.

Se a sua organização tem a cultura ISOxxxx e procedimentaram o modelo de gestão de projetos então, já foste, muito provavelmente fará apenas um numero e dificilmente será respeitado na execução do modelo de gestão de projetos. Dos projetos resultam processos e procedimentos e se o projeto for mau, logo o resultado será pior que o próprio projeto. Um mau sistema destrói sempre uma boa pessoa - Edwards Deming. Antes de fazer um projeto procure saber qual a cultura da sua empresa, e primeiro explique:

  • a visão do projeto
  • os seus objetivos
  • o problema que vai resolver, ou o beneficio que vai obter
  • a possível solução, para o problema ou beneficio
  • os requisitos que cumprem o objetivo e alinhados com a visão
  • as métricas que vai utilizar

Como resultado terá funcionalidades. Que funcionam e interagem com os utilizadores! Lembre-se que os projetos não acabam mal, começam mal! Antes de iniciar já disseram e estimaram tudo! A execução é fazer igual ao planeado e se não for ... por muitas coisas boas que sejam feitas, não foi como planeado. Falta cultura dos interessados!

E tenha presente que as novidades são como relâmpagos em noite de tempestade pouco mostrando do caminho, enquanto a confiança é o sol que nos aquece em dia de inverno, apenas a persistência nos leva no caminho certo.

Se nos seguem grande ab do JP e H que vão estar no Scrumday Portugal® - 2016 Porto Edition no dia 11 e 12 de Outubro na casa Ferreirinha.

AGILE21 IN