Sabe quem é que não era ágil? Os dinossauros!

Ciclicamente os sistemas, humanos ou naturais, são confrontados com eventos que, pela sua magnitude ou carácter disruptivo forçam uma alteração abrupta dos comportamentos dos diversos componentes dos sistemas ou amplificam as tensões existentes entre eles. Há muitos milhões de anos acredita-se que um asteróide tenha caído na Terra levando à extinção em massa de espécies animais e vegetais incluindo os dinossauros. O que talvez passe despercebido é que os dinossauros não morreram todos com o impacto do asteróide, mas sim das alterações na atmosfera que se verificaram após o impacto. Assim se iniciou uma nova era onde algumas espécies se adaptaram e evoluíram e outras, por mais fortes que pudessem ser, acabaram por se extinguir.

Alguns milhões de anos mais tarde o “asteróide TIC” (Tecnologias de Informação e Comunicações) viria a atingir o “planeta empresarial” de forma expressiva levando ao aparecimento de uma nova era: a era digital.

Ao longo dos últimos anos assistimos a muitas Organizações a tomarem consciência dos impactos do Digital nas suas cadeias de valor, iniciando verdadeiras transformações na forma como satisfazem as necessidades dos seus stakeholders, da forma como enfrentam as novas ameaças e oportunidades resultantes da globalização e consequente hiperconectividade e na forma como utilizam os recursos certos, no lugar certo, no momento certo e da forma correcta. Mas porque as Organizações são acima de tudo sistemas humanos, também continuam a existir algumas espécies de gestores que acreditam que como sobreviveram ao impacto do Digital, “já se safaram” e talvez consigam sobreviver. Estão redondamente enganados. Também o impacto do Digital criou uma “poeira” de Informação na atmosfera das Organizações que impede que a “luz” alcance a superfície das Organizações, e sem Informação não serão capazes de criar valor acabando inevitavelmente por se extinguir.

Recentemente a ISACA lançou o estudo “Benchmarking and Business Value Assessment of COBIT® 5”[1] onde analisou de forma global o contributo da framework de governança e gestão de sistemas de informação para a criação de valor. Um dos aspectos analisados aborda as prioridades e cumprimento dos objetivos corporativos e dos impactos nas prioridades e cumprimento desses objectivos relacionados com os Sistemas de Informação.

O estudo conclui que as organizações estão sobretudo focadas nos objetivos relacionados com a orientação ao cliente e conformidade legal e normativa, sendo dos objetivos corporativos os mais prioritários relacionados com: “Customer-oriented service culture” (EG 6); “Compliance with external laws and regulations” (EG 4); “Compliance with internal policies” (EG 15). Perante este contexto, os responsáveis pelos sistemas de informação responderam estar focados sobretudo em aspectos de conformidade e segurança, sendo os objectivos mais prioritários os relacionados com: “IT compliance and support for business compliance with external laws and regulations” (ITG 02); IT compliance with internal policies (ITG 15); e “Security of information, processing infrastructure and applications” (ITG 10).

Os resultados demonstram que as Organizações não estão ainda muito focadas em objetivos relacionados com agilidade, sendo o objetivo corporativo “Agile responses to a changing business environment” (EG 8) um dos menos relevantes para as Organizações e o objectivo “IT agility” (ITG 09) um dos menos relevantes para os responsáveis pelo sistema de informação.

Estas conclusões não deixam de ser surpreendentes, levando os autores do estudo a concluir que podemos estar perante um caso de “knowing-doing gap”[2], já que ainda recentemente um estudo da CIONET[3] tinha reportado que quando questionados sobre as suas prioridades, os responsáveis TIC colocavam o alinhamento e a agilidade no topo das suas preocupações porque focam a pergunta de valor sobre a necessidade do Cliente e não nas necessidades corporativas.

Porque é que as Organizações sabem que a agilidade deve ser uma das suas prioridades, mas não conseguem ter sucesso em alcançá-la? De seguida destacam-se algumas boas práticas utilizadas por Organizações em todo o mundo para garantir uma utilização efectiva de práticas ágeis.

O recurso ao coaching/advisor como forma de capacitação contínua

Muito se fala da importância do Conhecimento para a criação de valor, mas pouco se analisa o Desconhecimento como fator de bloqueio. O “Desconhecido” (i.e. que não se conhece, que não sabe-se o que é, de onde vem nem pra onde vai) é muitas vezes sinónimo de palavras como Agile, SCRUM, e tantas outras que fazem parte das práticas ágeis. Existem aproximadamente 440.000 certificados e destes apenas 1% são Certified Scrum Professionals.

O “Nokia Test” [4], “aka the ScrumBut Test”, pretendeu verificar se as equipas estavam efectivamente a usar práticas ágeis ou apenas “cowboy coding” ou a usar buzzwords agile para disfarçar. Os resultados foram excepcionais e deixaram clara a evolução das equipas. Qual terá sido o factor crítico de sucesso que permitiu esta melhoria? Um curso de Scrum Master ou Product Owner? Claramente que não! Estes cursos são a base para as equipas terem um vocabulário comum e perceberem as instruções do coach, mas uma das características comuns entre as Organizações de sucesso é o facto de trabalharem com coachers externos para ultrapassar gaps nas abordagens definidas pela gestão de topo (ex. por trás do “Nokia Test” esteve Jeff Sutherland, co-autor de SCRUM, provou qual o correto entendimento do Scrum Guide e seu objetivo).

Autoridade e Responsabilidade, as duas faces importantes do sucesso

Um dos fatores críticos para o sucesso deste tipo de funções está na forma como a autonomia é atribuída na Organização.

No caso da implementação de um gabinete de PMO (Project Management Office), a administração delega o poder de decisão (autonomia) neste gabinete cabendo a este a responsabilidade de garantir uma passagem efectiva de delegar o “saber fazer” para as equipas de projeto. Quando não existe gabinete de PMO a administração delega as responsabilidades e não a autonomia, resultando muitas vezes num conjunto de profissionais que já são responsáveis nas suas tarefas mas sem autonomia para decidir!

A Afterburner, empresa lider em projetos de transformação cultural e de filosofia Organizacional através de práticas ágeis, trabalha exclusivamente com órgãos de administração e gestores executivos das maiores Organizações em todo o mundo, destacando entre os principais resultados desta abordagem o “Compromisso em fazer”. O estudo [5] realizado em 2015 pela Scrum Alliance concluiu que quando existe um gabinete de PMO que apoia e faz coaching (PMO Supportive) aos “Project Managers” ou “Product Owners” (no caso do SCRUM), a taxa de sucesso dos projetos e a satisfação das equipas pode ultrapassar a barreira dos 80%.

A responsabilidade clarifica papéis nas tarefas mas só a clarificação da autoridade (autonomia) permite que exista quem seja responsabilizado pelo sucesso ou insucesso das iniciativas.

A utilização de Tecnologias como parte de um todo maior

O estudo da VersionOne [6] verifica que cerca de 32% das empresas na Europa utilizam práticas ágeis como principal framework num ambiente complicado e não o complexo onde naturalmente estas práticas fazem maior sentido. Recorrem a ferramentas de controle no caso de equipas virtuais mas caso tenham equipas co-localizadas as ferramentas de monitorização devem ser radiadores de informação visuais e físicos para manter a transparência do trabalho, portanto mantém-se o padrão de que em primeiro vem sempre o controlo e a estimativa e o Scrum não foi criado para esse sentido.

A Cultura não se escreve, sente-se

Muitos profissionais aceitam implementar práticas ágeis mas não adoptam a framework corporativa, escolhendo normalmente as práticas e modelos que melhor se adaptam às “agendas individuais”. No final do dia o mais importante parece ser responder “Claro que sim!” quando questionados se já fizeram uma transição Agile com sucesso. Scrum é "Inspect and Adapt", todos os dias e isso é muito trabalhoso. Não é possível colocar o Scrum ou outra prática num modelo de gestão de qualidade, escrever um processo porque depois não nos podemos adaptar! Ora o que aparentemente pode ser positivo em nos adaptarmos é visto por muitos como uma desculpa para utilizar a framework da forma como é oportuno!

Hoje em dia a palavra Agile tem sido um jargão de venda para muitas empresas e todas já leram um livro porém, a definição de sucesso é muito ambígua e relativa. Nos dias de hoje todos referem entender o Agile e suas práticas mas, os seus projetos continuam a falhar e não apenas no final do trabalho mas também porque os Clientes não estão satisfeitos, não têm equipas mas sim grupos de pessoas que aparentemente continuam a ser pertença de alguém e na verdade pouco ou nada mudou excepto transformar a palavra em mais um termo corporativo desvirtuando toda a essência. - Por isso para muito o Agile "morreu"!

O estudo apresentado em 2013 “State Of Agile” [7] conclui que a cultura e a  filosofia da organização colide com o Agile Manifesto [8]. De uma forma geral verificam-se pressões para manter modelos tradicionais, problemas de comunicação, falta de conhecimento sobre as práticas ágeis, dificuldades na transição cultural e gestão da mudança de uma forma geral (sendo esta a maior razão com 53%). A Organizações querem implementar Agile mas não querem mudar o satus quo.

A implementação de mecanismos para promoção de uma ética organizacional e a partilha de “comportamentos desejáveis” permite um melhor alinhamento dos comportamentos individuais com os valores e objectivos da Organização, permitindo desta forma a existência de um ambiente onde se fala e pratica práticas ágeis, promovendo desta forma uma verdadeira cultura ágil.

A importância de um maestro para conduzir o processo

A falta de investimento na formação e capacitação das equipas, a falta de apoio perante a falha ou a falta de capacidade ou competência para a tomada de decisão são alguns dos problemas que afectam directamente o sucesso do fator humano. O risco é elevado quando se entrega o desenvolvimento em Agile a pessoas que não têm capacidade de se organizarem e tomarem decisões sem um líder. Por esta razão a função primordial e única do Scrum Master  é um fator crítico de sucesso para o desempenho da equipa. No entanto, importa garantir a segregação de funções entre o Scrum Master e o Product Owner e risco elevado faz parte de sistemas complexos.

Conclusão

Não nos podemos deixar enganar pelo aspecto dos novos “dinossauros da tecnologia, como a Salesforce, VMWare, Apple, Cisco entre outros. Apesar da sua dimensão, estas Organizações têm na agilidade e adaptação/transformação do mundo que as rodeia um dos seus principais valores e os seus líderes procuram liderar por exemplo, sendo eles os primeiros a recorrer periodicamente a sessões coaching em Silicon Valley com nomes como Thomas Friend, Corey Glickman, Hubert Smits, Brian Rivera, Chet Hendrickson e Mario Moreira. Estas Organizações perceberam que para qualquer frameworkfuncionar o mais importante são as Pessoas e trabalhar as suas competências e o seu compromisso num desafio exigente onde um mentor/coach pode fazer a diferença. Primeiro as pessoas, depois os processos e por último as ferramentas que nos ajudam, mas não trabalhamos para estas! Agile é uma Cultura para trabalhar em ambientes complexos, ou seja, "ninguém da organização sabe como se faz, ou nem existe, nunca foi feito!" Agile é para ambientes de elevado risco, aqueles em que desconhecemos o resultado final, este não é preditivo. E se o Agile existir a sua organização será uma daquelas Organizações que aprende!

O Bruno Horta Soares e Hugo Lourenço desejam uma boa caça aos dinossauros!

Mas atenção: "Todos querem ir para o céu, mas ninguém quer morrer! Todos querem ser Agile, mas ninguém quer mudar!"

[1] http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Research/ResearchDeliverables/Pages/benchmarking-and-business-value-assessment-of-cobit-5.aspx

[2] Pfeffer, Jeffrey; Robert I. Sutton; The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, USA, 2000

[3] Derksen, Barry; Jerry Luftman, Ph.D.; “European key IT and Management Issues & Trends for 2014: An International Study,” CIONET, www.cionet.com/2014-european-it-management-trends/

[4] http://jeffsutherland.com/nokiatest.pdf

[5] scrum-alliance-state-of-scrum-2015

[6] 9th Annual state of Agile™ Report

[7] 8th Annual state of Agile™ Survey

[8] http://www.agilemanifesto.org/

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